The FIVE STAGES OF STRATEGIC PLANNING
| Defining a Stage | Suggested Activities | Outputs (suggested deliverables) |
| Phase 1: Discovery & Design Why are we doing this? What is our current Theory of change? Who should be part of this process? What will this process be? Note: remember to apply a CLD lens both to your theory of Change and when thinking of stakeholders and process | – Collaborative needs assessment (Identify the reasons you need to do the strategic plan as a team)– Rapid assessment of progress on previous strategic/operational plans. (You are checking key organizational elements, how they currently work or relevance and impact of current plan)- Review of existing literature and impact data (Check how success is being defined by various stakeholders such as WHO, FAO, CDC depending on your field of focus. This helps you clearly see where you stand in your impact and the need to change or adjust. This is important perspective but it should not be the defining element for your strategy — that comes from the communities as we see later)- The above helps you review Theory of Change (what is our current proposed path towards change, how do you do what you do currently)-Project inception or onboarding meeting (This is done to agree with all key stakeholders, staff and board members on the purpose of the strategic planning, objectives and timelines and budget) | -Inception document (similar to a proposal, outlines the priorities/overall guidance for the organization) -Roadmap for the Strategic Planning exercise – with sign off by everyone (outlines the steps, time table, commitments, roles) -Approved budget (to continue the work) |
| Phase 2: Internal Analysis What are our strengths, capacities, talents?Think about the previous strategic plan: What have we done well? What didn’t go well and what could be done better?What is the context we are operating in? What are the potential risks?Who are our stakeholders?· | Workshops with the team and management to review:- Programs performance assessment/Annual Reports, Impact Reports, etc. (we look at all performance reports done in the past to take stock of our performance)– CLD assessment tool (We assess how community focused we are using a standard tool with our team/internal staff and technical stakeholders)– Operational assessment, organizational capacity assessment (We review our operational capacity to do our work i.e. staff skills, assets and other key resources and key departments)– SWOT (Assessing our strength, weakness, opportunities and threats)– Policy alignment Review (are the activities aligned with the policy they are responding to)- Stakeholder analysis | – Capacity assessment matrix (a score sheet on how your organization is set up to do your work against key sector standards. While there are existing tools for this remember those tools were not created with a CLD lens and often ignore the existing capacities and knowledge in our organizations and communities unless they are related to compliance.)– Performance assessment metrics (Score your success against standards defined by the communities you work in, your staff and stakeholders and internationally recognized metrics)– Internal CLD Assessment (an understanding of community-led your work is ) – Talent map (staff capacity forecast)– SWOT analysis |
| Phase 3: External Analysis How does the community participate in our work? How does the community feel about our work?What are their needs and expectations?What are the perspectives, expectations and needs of our other key stakeholders? | – Key informant interviews with stakeholders (Funders,, community members, legislature, partners, private sector and others to view how they perceive how we do our work, our impact and suggested changes)- Community Centered Development assessment (Conduct CLD assessment at community level to measure our performance in key dimensions guided by the CLD assessment tool by MCLD)– Impact perception Surveys (General public assessment on our work -optional) Policy review and alignment (is our work relevant to the national agenda, global trends and local policies – can we align it to make relevant impact for our sector) | – External assessment analysis PESTEL (a tool used to identify the macro (external) forces facing an organization. The letters stand for Political, Economic, Social, Technological, Environmental and Legal. We’ll discuss how to use PESTEL with a CLD lens)– Stakeholder analysis template– Participatory CLD assessment tool– Policy alignment and recommendation- Organizational feedback survey report |
| Phase 4: Data Analysis & Synthesis How do we pull all the information from the previous stages to refine our vision, theory of change and to develop the strategic plan?What is our analysis framework?What would success/failure look like? How will we measure success? | – Data processing and analysis of external and internal findings (make sure all data collected in phase 2 and 3 is analyzed and feeds into your strategy development. We recommend sense-making as tool for join analysis with all relevant stakeholders)- Compile and present results and recommendations to the community and everyone you engaged in the process- Theory of Change Workshop 2 (Workshop to revise your ToC based on findings)- Internal data verification( verify your findings with your team at all stages)- Defining impact metrics, future KPIs (key performance indicators) and how success should look like in future with community members and your staff | – Draft strategic plan (suggested content)IntroductionAbout the organization (mission, vision and values)How this plan was createdSituation analysisSWOTPESTELCLD analysisOverall phase 2 strategic analysesStakeholder mappingRevised theory of changeKey activities and focus areasProgrammatic planLogical frameworkMonitoring planOperational planBudget forecast- Draft Operational plan framework – Draft Performance measurement metrics |
| Phase 5: Final Strategic plan draft and presentation How will we share this plan with all the relevant stakeholders?How will we keep this plan alive? How will we ensure that we are following the plan? (M&E) | – Draft strategic plan ( using validated findings unlike assumed findings)– Strategic plan validation working session (present plan to all stakeholders, starting with internal teams and community members in order to find validation and improvement)– Final draft post review, feedback and dissemination (have a working document and share with key stakeholders) | – Final strategic plan- Workshop to facilitate adoption of plan and performance measurement metrics- Strategic plan launch roadmap and engagement plan |
This table was co-created by Sothin Ziba, Sophie Kange, Nelly Mecklenburgand Gunjan Vedafor MCLD’s Unlearning Labs along with all the participants of the Unlearning Labs Strategic Planning session 1 who brought in valuable ideas, knowledge and lived experience.
| Définir une étape | Activités suggérées | Résultats (propositions de livrables) |
| Première étape :Découverte et conception Pourquoi faisons-nous cela ? Quelle est notre théorie actuelle du changement ? Qui devrait participer à ce processus ? En quoi consistera ce processus ? Remarque : n’oubliez pas d’appliquer la lentille de DPC à votre théorie du changement et à votre réflexion sur les parties prenantes et le processus | – Évaluation collaborative des besoins (Identifier les raisons pour lesquelles vous devez réaliser le plan stratégique en équipe)– – Évaluation rapide des progrès réalisés par rapport aux plans stratégiques/opérationnels précédents. (Vous vérifiez les éléments organisationnels clés, leur fonctionnement actuel ou la pertinence et l’impact du plan actuel)– Examen de la littérature existante et des données d’impact (vérifiez comment le succès est défini par les différentes parties prenantes telles que l’OMS, la FAO, le CDC en fonction de votre domaine d’intérêt. Cela vous permet de voir clairement où vous en êtes dans votre impact et s’il est nécessaire de changer ou d’ajuster. Il s’agit d’une perspective importante mais elle ne doit pas être l’élément déterminant de votre stratégie – cela vient des communautés, comme nous le verrons plus tard).- L’action ci-dessus vous aide à revoir la théorie du changement (quelle est la voie que nous proposons actuellement vers le changement, comment faites-vous ce que vous faites actuellement).-Réunion de lancement ou d’intégration du projet (cette réunion a pour but de s’accorder avec toutes les parties prenantes, le personnel et les membres du conseil d’administration sur l’objet de la planification stratégique, les objectifs, le calendrier et le budget). | –Document de départ (semblable à une proposition, il présente les priorités et les orientations générales de l’organisation). –Feuille de route pour l’exercice de planification stratégique – avec la signature de chacun (décrit les étapes, le calendrier, les engagements, les rôles). –Budget approuvé (pour poursuivre le travail) |
| Deuxième étape : Analyse Interne Quelles sont nos forces, nos capacités, nos talents ?Pensez au plan stratégique précédent : Qu’avons-nous fait de bien ? Qu’est-ce qui n’a pas bien fonctionné et qu’est-ce qui pourrait être amélioré ?Quel est le contexte dans lequel nous opérons ? Quels sont les risques potentiels ? | Ateliers avec l’équipe et la direction pour examiner les points suivants :– Évaluation de la performance des programmes/rapports annuels, rapports d’impact, etc. (nous examinons tous les rapports de performance réalisés dans le passé pour faire le point sur notre performance)– Outil d’évaluation du DPC (Nous évaluons notre orientation communautaire à l’aide d’un outil standard avec notre équipe/le personnel interne et les parties prenantes techniques).– Évaluation opérationnelle, évaluation de la capacité organisationnelle (Nous examinons notre capacité opérationnelle à faire notre travail, c’est-à-dire les compétences du personnel, les actifs et autres ressources clés et les départements clés).– Analyse AFOM (évaluation de nos attouts, faiblesses, opportunités et menaces)– Examen de l’alignement sur la politique (les activités sont-elles alignées sur la politique à laquelle elles répondent)- Analyse des parties prenantes | – Matrice d’évaluation des capacités (une feuille de pointage sur la façon dont votre organisation est organisée pour faire votre travail par rapport aux normes clés du secteur. Bien qu’il existe des outils pour cela, n’oubliez pas que ces outils n’ont pas été créés dans une optique du DPC et qu’ils ignorent souvent les capacités et les connaissances existantes dans nos organisations et nos communautés, sauf si elles sont liées à la conformité).– Mesures d’évaluation des performances (évaluer votre réussite par rapport aux normes définies par les communautés dans lesquelles vous travaillez, votre personnel et les parties prenantes, ainsi que par rapport aux mesures reconnues au niveau international)– Évaluation interne du DPC (compréhension du caractère communautaire de votre travail) – Carte des talents (prévision des capacités du personnel)– Analyse AFOM |
| Troisième étape : Analyse Externe Comment la communauté participe-t-elle à notre travail ? Que pense la communauté de notre travail ?Quels sont leurs besoins et leurs attentes ?Quels sont les points de vue, les attentes et les besoins de nos autres parties prenantes clés ? | – Entretiens avec les parties prenantes (bailleurs de fonds, membres de la communauté, législateurs, partenaires, secteur privé et autres, pour savoir comment ils perçoivent notre travail, notre impact et les changements suggérés).– Évaluation du développement centré sur la communauté (évaluation du développement centré sur la communauté au niveau de la communauté pour mesurer notre performance dans les dimensions clés guidées par l’outil d’évaluation du DPC du MDPC).– Enquêtes sur la perception de l’impact (évaluation générale du public sur notre travail – facultatif) Examen et alignement des politiques (notre travail est-il pertinent par rapport à l’agenda national, aux tendances mondiales et aux politiques locales – pouvons-nous l’aligner afin d’avoir un impact pertinent pour notre secteur ?) | – Analyse d’évaluation externe PESTEL (un outil utilisé pour identifier les forces macro (externes) auxquelles une organisation est confrontée. Les lettres signifient politique, économique, social, technologique, environnemental et legal. Nous verrons comment utiliser PESTEL dans l’optique du DPC.)– Modèle d’analyse des parties prenantes– Outil d’évaluation participative du DPC– Alignement des politiques et recommandations- Rapport d’enquête sur les réactions de l’organisation |
| Quatrième étape : Analyse et synthèse des données Comment tirer toutes les informations des étapes précédentes pour affiner notre vision, notre théorie du changement et élaborer le plan stratégique ?Quel est notre cadre d’analyse ?À quoi ressemblerait le succès/l’échec ? Comment allons-nous mesurer le succès ? | – Traitement des données et analyse des résultats externes et internes (assurez-vous que toutes les données collectées au cours des deuxième et troisième étapes sont analysées et alimentent le développement de votre stratégie. Nous recommandons le sense-making comme outil d’analyse conjointe avec toutes les parties prenantes concernées)– Compiler et présenter les résultats et les recommandations à la communauté et à tous ceux qui ont participé au processus.- Atelier 2 sur la théorie du changement (atelier visant à réviser votre TdC sur la base des résultats)– Vérification interne des données (vérifiez vos résultats avec votre équipe à toutes les étapes).- Définition des mesures d’impact, des futurs indicateurs clés de performance (ICP) et de la manière dont le succès devrait se manifester à l’avenir avec les membres de la communauté et votre équipe. | – – Projet de plan stratégique (contenu suggéré)IntroductionÀ propos de l’organisation (mission, vision et valeurs)Comment ce plan a été crééAnalyse de la situationSWOTPESTELAnalyse du DPCAnalyses stratégiques globales de la phase 2Cartographie des parties prenantesThéorie révisée du changementActivités clés et domaines d’interventionPlan programmatiqueCadre logiquePlan de suiviPlan opérationnelBudget prévisionnel- Projet de cadre du plan opérationnel – Projet de mesures de la performance |
| Cinqième étape : Projet de plan final et présentation Comment allons-nous partager ce plan avec toutes les parties prenantes concernées ?Comment allons-nous faire vivre ce plan ? Comment allons-nous nous assurer que nous suivons le plan ? (S&E) | – Projet de plan stratégique (en utilisant les résultats validés contrairement aux résultats supposés)– Session de travail sur la validation du plan stratégique (présenter le plan à toutes les parties prenantes, en commençant par les équipes internes et les membres de la communauté, afin de le valider et de l’améliorer).– Projet final après révision, retour d’information et diffusion (disposer d’un document de travail et le partager avec les principales parties prenantes). | – Plan stratégique final- Atelier pour faciliter l’adoption du plan et des mesures de performance- Feuille de route pour le lancement du plan stratégique et plan d’engagement |
Cette tableau a été créée conjointement par Sothin Ziba, Sophie Kange, Nelly Mecklenburg et Gunjan Veda pour les Laboratoires de (dés)apprentissage du MDPC, ainsi que par tous les participants à la première session de planification stratégique des laboratoires de (dés)apprentissage, qui ont apporté de précieuses idées, connaissances et expériences vécues.
French Translation by Sera Bulbul